卫浴升级：整合有多深前景就有多大

　　从目前卫浴行业规模来看，官方统计的数据大概是4000多亿，但实际规模不只这个数。这两年，一些领先品牌如九牧、箭牌，占整个行业还不到1%的市场份额。更多企业集中在一两千万至两三个亿的小规模区域，因此在整个民族卫浴行业中，目前大部分只能算是小型品牌企业。

　　其实企业做大做小，是老板个人价值观的问题。有些老版雄心万丈，要沿着一条康庄大道，万里长征，想把企业做成“百年老店”，这是一种价值观体现，值得尊敬。笔者觉得一个企业能冲破5000万这个坎后，1个亿，2个亿，5个亿都是一道道坎，对企业来讲都是挑战。

　　不过，企业只要能找对发展方向，找到企业品牌成长的关键引擎，依旧还有很大的发展空间。据笔者观察，现在对很多企业来说5000万是个坎，目前许多企业在2000—5000万区域徘徊，想上去却怎么都上不去。笔者曾经于2007年10月—2008年12月接手一家国内销售一直徘徊在5000万规模且国内经营效益处于亏损状态的卫浴企业，深入研究发现其营销价值链亟待快速有效整合。

　　第一、因欧美市场对休闲卫浴品类高端产品的巨大需求刺激，该企业经营重心一直在国外市场，OEM出口业务高速增长为该企业实现了可观利润增长。

　　第二、国内市场自然发展，销售处于原始初级状态，网络虽有一定数量和积淀，但渠道经营质量不高，很多优质代理商经营潜力处于闲置状态。

　　第三、产品开发位列卫浴行业前列，但适合欧美市场的产品居多，且适合国内市场的产品结构价值没有开发出来。

　　第四、卫生陶瓷生产线及开发巨额投入，销售系统和现有代理商网络短时期内无法释放巨大产能压力与持续投入，国内市场面临危机。

　　第五、2007年底，随着华为任正非先生一篇《华为的冬天》来临，该企业同诸多出口型企业一样，国外市场吃紧，企业经营同样面临转型。

　　第六、企业掌门人的眼界与格局、胆识决定企业的最后走势，该企业掌门人突破传统地域经营理念桎梏，大胆启用行业外资深营销专业人士及跨界职业团队，2008年率先于卫浴行业采用1P战略性型战术进行深度整合，采用化整为零的地面渗透执行策略，有计划规模化高强度推进营销战略型战术与渠道与代理商高度协同作战，当年国内实现产值翻番，实现盈利；从而使其在一片建陶业“冬天来临”的瑟瑟冷意中成为卫浴行业快速成长的一匹黑马，一举奠定该品牌的江湖地位。

　　市场需求的快速变化给我们带来快速成长的商业机会。速度冲击规模，如果你不快，你就逗留在规模大小差不多的企业竞争群中，这样，摩擦、阻碍就很大，投入成本也就很高。只有企业成长速度超过同类规模的企业，走出这种状况，你就成功了。其实像九牧、箭牌，从行业专业角度来看，他们都还存在许多问题，但是，他们的成长速度快，竞争能力强，于是在行业中他们就是优秀企业。

　　企业要快速成长，必须要考虑营销模式创新：笔者理解的营销模式，本质就是品牌的系统竞争力。其关键要素不仅仅停留在产品品质诉求，更多的是关注围绕品牌核心定位的价值要素整合，比如：卫浴产业洞察、品牌理念、企业文化建设、工业设计力量、企业盈利模式构建、经营团队的卓越建设、符合国家政经思维的发展方向、合作伙伴利益持续实现与分配机制、营销系统的标准化普及、资本的力量演绎、企业品牌经营战略资源匹配等。

　　目前在中国，企业要想做大规模，就是要有渠道，就必须有规划地拓展渠道，这样企业就要有一个渠道运营模式。常规区域代理制分销制也好，体验店+网络平台模式覆盖也好，运营中心模式也好、分公司制模式也好，企业与代理商股份制模式也好，样板市场模式，每个模式都不是一成不变的，也不一定每个企业都适合，关键是要找到适合企业发展的模式。

　　这两年，有行业企业老板私下问我，到底哪种模式好：区域代理制分销制流行，九牧卫浴正是采用此渠道模式的先行者，后来演变成卫浴行业传统通行的做法，无论品牌大小强弱，在市场建设初期，能很好借用整合代理商的优势网络和服务渠道及人力财力，很快实现品牌在各个区域攻城拔寨。

　　运营中心模式也不错，尚高卫浴当年与深谙此道的专业营销公司合作采用此模式，运用兵团式法则所向披靡，取得了骄人的战绩。运营中心渠道模式可以在企业初期起到快速高效整合资源的作用，但运营中心标准化规范化体系建立必须考量企业对市场、对营销模式的深刻洞察及科学严格运营。

　　分公司制运营模式，这也不失为中国卫浴行业运营的一种好的模式，如恒洁卫浴品牌，正是基于对这种模式的深刻理解和有效行动，从而获得快速增长，超越同行。这种模式对系统的管理、执行，对经销商、客户的掌控有着较大优势。但这种模式必须考虑企业的资金、管理、掌控能力能不能跟上。

　　每种营销模式都有许多细节问题需要解决，因企业本身经营重心与要素组合不同，应因地制宜，理性断势，企业要想做强做大就一定要找到适合自己发展壮大的营销模式。